从西安交大尝试室，到华强北四张办公桌，再到办事全球300家头部企业，优艾智合创始人、CEO张朝辉花了8年时间。现在，他又要带着这份胡想，冲刺港股。9月26日，优艾智合正式向港交所递交招股仿单，打算以18C章程正在从板上市。若上市成功，优艾智合将成为港股“挪动操做机械人第一股”。优艾智合是全球最早摸索具身智能手艺并实现规模使用的机械人厂商之一。按2024年收入计较，优艾智合正在工业挪动操做机械人公司中排名全球第一。此中，正在中国半导体财产排名第一，正在能源及化工财产排名第二。分歧于固定正在出产线上的保守工业机械人，优艾智合供给的是挪动操做机械人产物及一体化处理方案。简单来说，就是既能“”又能“脱手”的机械人。它们能正在空间内自从挪动，完成巡检、搬运、上下料、等复杂操做。公司招股书显示，2022年、2023年、2024年营收别离为7790万元、1。08亿元、2。55亿元，对应吃亏别离为2。35亿元、2。6亿元、2亿元。做为90后创业者，结业于西安交通大学的张朝辉也履历了从学生到CEO的脚色改变。以前他出格爱写代码，更方向法式员思维，逃求快速处理问题，现正在会花更多时间研究产物。优艾智合基于工业物流及智能巡检运维两大营业，构成“硬件机械人+产物软件”的产物矩阵。“做软硬件一体产物，必需正在计谋上想清晰，产物调研要充实，正在场景层面投入更长时间。这也是我这几年最深的体验。”正在他看来，“小步快跑、快速迭代”的互联网思维正在硬件产物范畴行欠亨，“几乎所有试图‘小步快跑’的硬件产物都没有成功”。而他给本人设定的方针是，成为一名优良的硬件产物司理。正在贸易化方面，优艾智合的策略是“场景为王”，正在本人专注的场景里做到最好。“以前我会比力关心合作敌手，但现正在我们内部常说：要多看客户，少看同业。”张朝辉说。优艾智合若何成为挪动操做机械人范畴的一匹黑马？创业8年，张朝辉发生了哪些变化？他对企业的焦点合作力和行业合作态势又有何判断？《中国企业家》：本年8月你们发布了一款“一脑多态”的人形机械人。很少会冒险开辟全新产物。你们为何选择进入人形机械人范畴？内部有没有过辩论？张朝辉：会商过，但我们认为这件事跟现有营业并不冲突，它不是另起一条线，而是帮我们进一步完美了现有的研发架构，我们称之为“一脑多态”。人形或类人形只是新增的一种硬件形态，仍同一正在这个研发架构里。正在这个研发架构里，分歧形态的开辟能帮帮我们堆集更多的算法和使用，我们叫做“沿途下蛋”，这反过来又能提拔其他形态机械人的用户体验，为客户和市场创制更好的价值。张朝辉：方才起头往上爬，这个范畴还需要大量的数据根本和客户堆集。现正在良多客户都等候更好的处理方案。我们也看到有人形机械人企业本年连续拿到大笔订单，我其实很兴奋，由于有情面愿为之下单，也会为其他公司下单，这是一个配合繁荣的阶段。机械人财产将来会是一个更庞大的市场，也需要多家公司为分歧的市场和消费者供给处理方案。《中国企业家》：科技企业前期要有大量投入，你们通过哪些体例削减吃亏？是压缩开支，仍是削减某些方面的投入？一方面是提高机械人的出货量和收入，另一方面是提高毛利，降低机型成本。怎样降低机械人成本？好比我们通过研发投入来提高机械人的集成度，降低焦点成本；通过软件开辟和智能系统降低实施摆设成本，这里又节流了7~8个点。正在这个过程中我们也采纳了一些具体策略：一是奉行PCD项目（Project Control Document，凡是指项目节制文档，用于项目进度、资本和成本），阐发项目成本形成，一一降低摆设成本和物料成本；二是实施PDM（Product Data Management，产物数据办理，是一门用来办理所有取产物相关消息和所有取产物相关过程的手艺。通过实施PDM，能够提超出跨越产效率，有益于对产物的全生命周期进行办理，加强对于文档、图纸、数据的高效操纵，使工做流程规范化），大幅精简产物SKU，同一产物品类，聚焦做好极致产物，避免反复投入。《中国企业家》：有没有具体案例？好比你之前不太沉视某个零部件的采购，成果你一抓之后发觉成本还能够再降一降？张朝辉：也会存正在。但并不完满是供应链的问题，涉及的其实是产物开辟和供应链的协同共同。以前研发会选各类型号，供应链就照单采购，可是我们后来同一零部件型号，取焦点供应商深度合做，我告诉他们集中做好一个型号，正在质量、价钱上优化，有问题我们一路处理。尺度同一、采购量集中后，价钱天然就降下来了。只谈供应链的价钱，并不克不及处理实正的供应链成本问题，焦点仍是做好产物办理，做好研发上对供应链的品类归结，还有能够跟一些优良供应商配合开辟。好比这两年，我们和电机、激光雷达、节制器等焦点部件供应商一路制定尺度，这个尺度不只我能用，合作敌手也能用，以至我们还结合合作敌手一路跟供应商去谈。持久来看，机械人还有降本的空间，只是需要期待财产链更成熟。特别是尺度化后，整个财产链城市受益，实现共赢。《中国企业家》：你们是若何开辟半导体晶圆这类高端客户的？正在这个合作激烈的范畴，若何让客户接管并利用你们的产物？张朝辉：半导体客户最看沉靠得住性和不变性。一盒晶圆价值五六十万，贵的达一两百万，一台机械人可能搭载二十多盒。一旦破损，市场影响庞大。我们最早要花一年半的时间取客户开辟Free Demo（免费试用），不竭论证问题并进行调整，期间从未发生过碎片问题。我们有时候都感慨，我们正在工场里吃过的灰，就是我们的合作壁垒。张朝辉：客户的要求出格严苛。好比我们第一次测试，他就要求你Free Demo，测试12到18个月。工场涉及到IT、软件各个部分的共同，才能让机械人正在里面不变靠得住运转12到18个月，最终通过测试。这对我们的项目司理和产物团队都是庞大的压力，我们经常说要扛住这18个月。通过之后，良多客户对我们很是承认。这些履历对我们来说是必需逾越的门槛，由于对于一些机械人企业来说，他们可能连测试机遇都没有，良多客户凡是只会导入一两家供应商，不情愿再花时间测试新的厂家。这段履历也让我们建立了先发劣势，构成了行业壁垒。张朝辉：量产确实是个难题，我们也正在不竭试探。我们内部有一个概念：质量质量，没有量就没有质。现正在良多做机械臂、人形机械人的团队，其实都卡正在了量产能力上。起首仍是要很感激客户，有些正在我们晚期量产爬坡过程中给了很大帮帮。好比某出名3C制制企业，正在一个场景就摆设了400多台机械人。这种多量量交付需求，间接拉动了我们的产能爬坡。客户给机遇，我们本人也要做好把控。我们采用系统工程方式，设立了质量部分、供应链部分、产物部分，以质量部分为焦点推进工做。今岁首年月我们还举办了“质量月”勾当，明白我是第一质量办理人。碰到问题层层，逐一处理。正在质量办理过程中碰着的最大坚苦是缺乏尺度。机械人行业不像汽车、3C行业有成熟尺度，良多时候我们第一个做，供应商也是第一次做。经常处理了这个问题，又呈现阿谁问题。但我们的方式是：碰到没有尺度的问题就制定尺度。从企业尺度做起，若是处理不了就鞭策行业尺度，再不可就结合同业制定国度尺度。这几年我参取了十几项尺度制定，拉着供应商、客户一路做行业尺度和集体尺度。张朝辉：必然要选择刚性需求的场景和产物。良多机械人从业者是手艺身世，对需求判断不敷精确。所以我们内部强调“场景为王”——手艺是根本，但场景才是环节。以前有人跟我说某个市场很大，我就会相信并为此开辟产物。现正在我们会做更普遍的调研，征询行业专家，验证需求的实正在性和遍及性。我们不求产物数量，但求每个产物都能成为典范，让客户对劲、同业卑沉，本人也感觉值得。《中国企业家》：既要节制SKU，又要抓住次要客户，这对创业公司来说确实很难，由于这个过程中其实很大。张朝辉：是的，我感觉没有尺度谜底，焦点来讲仍是要找到一个均衡。我们也有良多场景跟大客户正在试，但正在测验考试前会尽可能做好充实调研，确保逻辑自洽、市场空间脚够大。像小米制车，推出的车型很集中，不像保守车企采用车海和术。这申明他们对用户需求研究得更透辟。我们做to B营业也要如许，必需把用户研究做深做透。我们现正在内部强调，做to B不克不及逗留正在土法炼钢式的定制化、非标化，那样做不出好产物。环节要把用户研究清晰，把客户需求理解透辟，这很我们的产物能力和洞察力，也是决定企业可否做好的底子。不然很容易就变成非标从动化公司，陷入靠人力堆砌的模式。张朝辉：头部企业的需求更具遍及性和尺度化。从现实角度看，大企业生命力更强，容错空间也更大，更适合进行产物验证和推广。我们的径很清晰：先正在头部客户完成产物验证，然后逐渐降低成本，将来当产物更适合中小企业时，再通过薄利多销的体例拓展市场。张朝辉：终极形态有时候很难说，但从当前来看，我感觉是个相对不变的形态，能够做良多年。当然也可能会有新变化，至多短期内还没看到，所以我必定是朝着终极做。手艺变化太快，没有人晓得接下来会如何。《中国企业家》：《从0到1》这本书中有一句话说，草创公司素质上是一群人树立一个新的思惟，去做统一件工作，所以同一思惟是一件很主要的事。我领会到优艾早些年对营业的成长标的目的有必然不合，其时你们是怎样处理的？张朝辉：精确说不是不合，更多是认知迭代的过程。2017年创业时，我们感觉处处是机遇，就像“拿锤子找钉子”，但对市场阐发不敷深切，所以什么都想测验考试。颠末2~3年的实践，2019年对市场有了更深理解。好比以前我们认为市场有需求就干，但这个需求是实正在的吗？它是不是一个共性需求？这个需求企业现阶段适不适合去做？其实很我们的能力。晚期我们确实抓住了一些不错的机遇，跟着能力提拔，我们现正在要寻找更普遍的需求，让一款机械人产物能满脚多个客户的共性需求，如许贸易化效益更高。对于一些过于个性化的需求，我们会客户分阶段处理，或由生态合做伙伴基于我们的平台进行定制开辟。素质上，这是我们不竭加深认知和市场理解的过程，找到最佳婚配点，然后不竭螺旋式上升。市场正在教育我们，我们也正在鞭策市场成长。张朝辉：我们其实是赶上了2015~2017年“双创”的海潮，加上我们几小我确实有创业的热情，感觉趁着年轻，该当做点事。最早的四小我到现正在都还正在公司，大师经常一路切磋手艺立异和产物立异，很投缘，也情愿创制新工具。CTO边旭担任全体手艺办理，许瑨担任产物，赵万秋是我们的研究院首席科学家，专注新产物的研发。以前我们都是手艺身世，我也出格爱写代码，但2021年之后写得少了，更多精神放正在营业办理上，当然我仍是会花良多时间研究产物和手艺标的目的。《中国企业家》：你们从2017年创业，到现正在很不容易。融资时，投资人经常会问哪些你感觉难以回覆的问题？张朝辉：挺多的，到现正在有些问题我都感觉挺难回覆。好比市场空间有多大？凭什么你们能做？若是巨头也做这个，你们怎样办？那段时间我看了良多书，2019年把克里斯坦森的《立异者的困境》频频读了两三遍，比来看《黄仁勋传》。其实对于创业者来讲确实是如许的，你只能去找到一个巨头还没有看见的世界，正在里边成长，然后强大，有一天他发觉的时候，你曾经成摧枯拉朽之势了。英伟达就是这么做的，当英特尔发觉它时，曾经处理不了了。我们今天也是，为什么我们从2019年之后不竭做场景做细分，等别人留意到时，我们曾经正在这个范畴做到前两名。当我们投入了5年时间、七八个亿后，别人再想逃逐就需要花更多时间，并且市场不必然还会给机遇。所以我们一曲正在思虑若何建立本人的差同化劣势。我认为劣势不是总结出来的，是靠本人不竭干出来的。张朝辉：起首，正在手艺认知上，我一直相信手艺能改变世界。现正在手艺变化速度更快了，我们必需持续拥抱新手艺，一旦松弛就可能掉队。其次，正在对企业运营的理解上，之前我经常讲谋定后动，但现实干事比力感动，容易相信一个市场就当即投入。现正在我深刻认识到，做好产物必必要想清晰。我们这代年轻人受互联网思维影响太深，总想着小步快跑、快速迭代，但硬件产物不克不及如许，不成熟的产物会给客户带来很大搅扰。几乎所有试图“小步快跑”的硬件产物都没有成功。所以我们其时内部讲，做软硬件一体产物，必需正在计谋上想清晰，产物调研要充实，正在场景层面投入更长时间。这也是我这几年最深的体验。由于软件能够随时更新版本，硬件一旦出问题，客户就不会再用了。张朝辉：对，勤奋让本人成为一个优良的硬件产物司理。晚年我更方向法式员思维，逃求快速处理问题，力图当晚就搞定，若是明天客户反馈欠好，就当即发新版本。我们内部经常会商，为什么硬件里面很难出来优良的产物司理？次要是由于硬件产物周期太长，往往需要多年才能看到。而软件分歧，能够天天迭代，节拍很快，但能力却难以复用。所以这些年来，我们堆集的对产物的理解和认知，也成了最贵重的财富。张朝辉：我感觉从某种角度来讲，正在当前阶段，机械人公司可否实现超越市场平均程度的增加，很CEO的计谋目光和思虑能力。不外我们逃求的是可持续增加，不会为了短期收入做损害持久成长的事，好比接那些毛利率过低的项目。正在当前阶段，增加是权衡团队营业拓展能力和标的目的准确性的环节目标。若是行业正在快速增加而你的营业停畅了，那很可能走错了标的目的。当然现金流也很主要，我有CFO团队帮我办理现金流和利润。我设定了明白的底线目标：毛利率至多要达到某个程度，回款目标要合适要求。正在这个框架内，我就专注于鞭策增加。张朝辉：确实很热。特别正在本年春晚，宇树科技给这个赛道添了一把火。这也跟市场变化相关，大师认为AI和机械人连系能迸发出更有创制力的工具。我认为这个热度还能再持续一段时间。张朝辉：我认为局部范畴会发生过热合作，这也合适一个行业成长的一般阶段，我们称之为“晚期低程度过度合作”。但从持久看，整个行业还没到过度合作的程度。良多人忽略了一点，初期就会呈现低价合作，但这种低程度合作下建立的能力，往往形不成焦点壁垒。实正的过度合作要像家电行业那样，目前机械人范畴远未达到阿谁程度。我本人也经常看一些经济学、办理学的册本，发觉书里没有人特地写这一块，按理说这是创业过程中最成心思的部门，由于大部门创业者做的都是一个新兴市场，新兴市场必定要先履历一个晚期低程度过度合作。我认为人形机械人和具身智能范畴，将来三四年必定会呈现晚期低程度过度合作，不外我曾经履历过上一轮雷同阶段，此次能够从容应对。实正的企业要立于不败之地，活到结局，环节是要建立持久焦点能力，避免正在耗损和中拖垮本人。特别是当这轮合作事后，你还能留正在牌桌上继续打牌。